Keď som v roku 2014 začal na pozícii CEO YIT Slovakia, prebral som značku, ktorá bola na trhu neznáma. Bez silnej značky, dobrého procesného riadenia, s nedostatočným know-how, neexistujúcim portfóliom pripravovaných projektov a firemnou kultúrou, ktorá bola ďaleko od želaného stavu.
Vtedy som začal víziou, ktorej hlavným slovom bolo šťastie.
„Šťastný zamestnanec, šťastný zákazník, šťastný akcionár.“
Vedome som zacielil na to, po čom všetci túžime najviac. Bol to pokus inšpirovať ľudí s ponukou zmysluplne stráviť časť svojho života vo firme. Toto je podľa mňa tá najdôležitejšia úloha lídra. Vízia by hlavne mala dať ľuďom nádej na zmysluplný život.
Vedel som, že nekonečné opakovanie mantier o dôležitosti rastu podielu na trhu, cash-flow, EBITu či rozumných fixných nákladoch nemá silu inšpirovať a po čase by to kolegovia mohli vnímať ako moju obsedantno-kompulzívnu poruchu a brániť svoju psychiku ignoranciou. Samozrejme, že KPIs sú dôležité, ale funguje to len v prípade, ak ľudia pochopia prečo.
A tak napríklad dôležitosť CF som stavebným inžinierom vysvetlil radšej na príbehu firmy Starbucks – kaviareň, ktorá funguje skôr ako banka, ktorá využíva peniaze z predplatených kariet zákazníkov na bezplatné financovanie svojho rastu.
Ďalšou úlohou bolo pripraviť ambicióznu stratégiu, ktorá bude založená na udržateľnej konkurenčnej výhode. Je to podľa mňa jediná vec, ktorá vám zaručí dlhodobú prosperitu. Nevýhodou je, že nikdy nemáte hotovo. Ak chcete udržať čo i len status quo, aj tak musíte všetko a neustále meniť, lebo svet okolo vás sa mení. Aj tu som zvolil „moonshot thinking“. Nejde nám o to, aby sme konkurenciu porazili, to nestačí. My ju musíme urobiť irelevantnou. Každému bolo okamžite jasné, že tu nejde o vylepšenie toho, čo a ako robíme. Začali sme hovoriť o disruptívnej zmene s tektonickým dopadom na odvetvie. Nie, zlepšiť produktivitu o 10 % nestačí, my ju musíme zlepšiť o 50 %. Nie, znížiť náklady o 5 % nestačí, my potrebujeme 20 %. Nie, dosiahnuť lepšie ROCE ako ostatní nestačí, my ho chceme mať 5×.
Veľa hovoríme o dôležitosti leadershipu a vo všeobecnosti sa lídri často glorifikujú. Podľa mňa na každej pozícii potrebujeme vhodný mix operačného manažmentu a strategického leadershipu. Iný mix na úrovni projektového manažéra a iný na úrovni CEO.
Mnohí kolegovia tvrdia, že som príliš náročný. Áno, to asi som. Ale ja si naozaj úprimne myslím, že najnebezpečnejšie slová v manažmente sú „It is OK“ v situácii, keď práve bol dodaný priemerný výkon. Takto môžeme v tom lepšom prípade vybudovať len priemernú firmu s priemernými ľuďmi, ktorí majú priemerné ambície a každý rok smelo snívajú o nadpriemerných výsledkoch.
Dá sa leadership naučiť? Môj názor je áno, ale nie absolvovaním leadership kurzu vo veku, keď ste 50+ a doteraz ste nijaký vážny záujem o zdokonaľovanie sa v tejto disciplíne neprejavili. Pravdepodobne ide o dlhodobé učenie, kde postupujete v línii učeň – tovariš – majster. Na úrovni majster ide prevažne o tacit knowledge, ktorá obyčajne nie je transferovateľná ani na učňa, ani na tovariša v priebehu krátkeho času. Je to know-how, ktorého veľká časť je vo vašom podvedomí, a preto to nedokážete rýchlo naučiť iného človeka. Jediná cesta je dlhodobé učenie, či už od skúsenejších, alebo na vlastných chybách. Ideálne aj jedno, aj druhé.
Líder vyučuje príkladom, ostatné veci bez tohto predpokladu jednoducho nefungujú. Je prekvapivé, aký veľký vplyv môžu mať v tomto procese malé veci. A tu hovorím o takých malých veciach, ako skromnosť, ktorá sa prejaví napríklad aj v tom, že vyčistíte umývadlo na toaletách, keď vidíte, že niekto to nechal tak, alebo zhasnete svetlá v kanceláriách kolegov, ktorí na to zabudli. Robíte správne veci aj vtedy, keď to nikto nevidí.
Prebrať vašu leadership výzvu spolu